Jorly walk

施密特，讓Google五年獲利成長四十一倍、股價衝破七百四十美元，一個全球市值最高的網路公司ＣＥＯ，竟每週親自檢閱一百封履歷，因為他相信，只要能聘到聰明的員工，就能找到最棒的答案。

整理／林宏達　採訪／王文靜、林宏達

你可以想像一個全球超過一萬名員工的成功企業，執行長卻花時間做人資經理的工作，每個禮拜看一百封履歷，親自過濾人才嗎？如果你很難想像，那麼這個人就是你一定要認識的……。

十五日下午，在香港君悅頂層豪華套房，俯視整個維多利亞港的華麗海景前，《商業周刊》採訪團隊獨家專訪到網路世界裡最有影響力的執行長，Eric Schmidt（艾瑞克．施密特）。

施密特身高一百八十幾公分。他常笑，而且經常是嘴角、眼角一起笑，第一眼看上去，他像溫和的大學教授，而不是在商場嗜血競爭中衝鋒陷陣的世界級執行長。直到我們談起Google的策略和未來，他淺藍色的眼睛裡，才透出一股強烈的精光。

網路世界最有影響力的人　完成五十件購併，擅長刺激公司成長

施密特每一個動作，都經過精準的控制，他的行蹤也高度保密。在我們採訪當天，中國媒體才大幅報導，施密特將第四次訪華，其實他早開始中國之行，密集和部屬、合作夥伴開會，調整在中國的布局。採訪前兩個小時，Google才告知我們確實的採訪地點。採訪時，旁邊也有貼身保鑣拿著馬表計時……。

施密特曾帶領團隊研發出挽救昇陽的Java系統，被昇陽重用一路升為技術長。加入Google之前，他是國際級企業網路軟體大廠網威（Novell）的執行長，拯救網威免於虧損。

如今施密特是網路世界裡最懂得如何刺激公司成長的人。在他二○○一年進入Google擔任執行長之前，Google還是家不賺錢的小公司，靠提供大型網站搜尋服務賺錢，不過是網路世界搶食麵包屑的小角色。

二○○一年他加入Google。那一年，Google就轉虧為盈。第三年Google在他手中上市； 二○○四年掛牌時，股價只有八十五美元，但三年後，股價漲了七‧七倍，股價一度高達七百四十一美元，一股要新台幣二萬二千七百六十元！

而不過六年時間，Google已經逼得微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）公開宣布，要用四百四十六億美元的天價收購雅虎（Yahoo），全力和Google競爭。

施密特靠快速創新，不斷推出新產品，在短時間內翻轉戰局。在他上任那一年，Google只推出三種新網路服務，到二○○五年，Google一年卻能推出十五種新服務，許多都是在敵人根本沒想到的新市場展開攻擊。而且他上任期間，完成五十個關鍵購併，像購併YouTube，就讓Google成為網路影音市場的老大。

但施密特認為，他能帶領Google快速成長，最關鍵的兩件事情，第一是他懂得找對的員工，第二則是他懂得用共同決策的方法，從聰明的員工身上找到最棒的答案，「決策流程，才是Google帶動創新的核心Know-how（訣竅）。」他分析。

在一般公司，全球執行長不會管招募員工這類小事，但施密特不但管，每個星期都會親自看進入最後一輪競爭的應徵者文件。

究竟Google過去漂亮的成績單背後，神奇的配方是如何產生的？在這次專訪裡，施密特暢談他如何管理創新的兩大重點：人才和決策流程，以及他對Google未來的看法。以下是專訪摘要：

集體決策會議歡迎踢館，但每一次討論都有最後決定日

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你二○○一年進Google，擔任執行長（ＣＥＯ）的六年間Google成功上市，營收成長三十六倍、獲利成長四十一倍。

我們認為你最主要是做對兩件事：第一、找到全世界最聰明的人，第二、從這群最聰明的腦袋裡擠出智慧，所以你發展出集體決策會議模式。你同意這個觀察嗎？

施密特答（以下簡稱答）：大致上正確，Google創立時的目標，就比一般的公司要大，我們要蒐集全世界的資訊，提供給每一個人，為了這目標，我們想建立一家非常有創造力的公司，所以必須招募到能認同這目標的人，放手讓他們創造新產品，這是個很有趣的過程。

問：我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維，但是，身為全球市值最大的網路公司的ＣＥＯ，你和兩個創辦人堅持全世界每一位想進Google的工程師，都要你們審查過才能進公司，哇，你應該很忙，這不是人資經理就可以做的小事嗎？

答：你要公司成長，最重要的決定就是你究竟聘用什麼樣的人。所以聘用什麼樣的員工，在公司發展的任何階段，都是你經營上能做的最重要決定。在一般公司，決策流程通常是由下而上的，聘人的決策品質也沒有經過檢驗。

有一天，佩吉（編按：Larry Page，Google兩位創辦人之一）告訴我，要預測公司成長最簡單的指標，就是看我們每個星期招募到什麼樣的人，唯有這樣才能確認我們是否聘到最聰明的人。我們有一個委員會跟新聘的人面談，如果他們覺得不錯，會再把人選送到我這裡做最後決定。這種查核流程，會確保我們「只聘最好的人」，這是很容易瞭解的道理，但很少企業這麼堅持。

問：因此，你一星期自己會看多少履歷表？

答：我一個星期看大概一百封履歷表，每個星期花好幾個小時看履歷表，通常是星期一主管會議後看。我星期一處理經營和人事問題，星期二、三處理產品問題。

問：我們從你接受《財星》（Fortune）記者的一篇訪談，看到你建置出集體決策會議（鼓勵會議中要有「異議分子」，只要有一個人不同意，即便ＣＥＯ同意了，也還要重來，用此極盡所能的逼出創意）。但據我們了解，在這模式前，Google原本是個沒有會議的公司。我們無法想像……。

答：那時候根本沒有任何會議（大笑）。二○○一年之前的Google，就像一個很大、很有趣的派對，每個人整天就是講話、討論，從中產生新的想法，但我到了之後，我說，「讓我們每星期來開一次會吧」。

我的模式是，每星期一開經營會議，每星期二、三開產品會議，評鑑新產品，新產品的開發團隊要加入，跟我們辯論他們的成果究竟好不好，討論內容各式各樣都有（All over the map），開會的目的是要最棒的點子。通常，最棒的點子，都不是大家腦子裡認為的主流想法。佩吉、布林（指Google創辦人Larry Page和Sergey Brin，現在負責新技術和產品開發）和我都是工程師。他們兩位會在開完會那一週，跟工程師做更仔細的評估，從這個會議裡做的產品檢討內容，會再產生更多更細部的產品評鑑。

強勢領導不會產生最好的結果　讓一群人做決策，永遠比一個人好 

問：開動腦會議，一般看法，參加的人數不超過十個，但你喜歡開大會，為什麼會找幾十個人來開？不會很混亂嗎？

答：你要知道，我們的會議跟一般的動腦會議不同，我們會對每一次討論設定最後要做決議的日期。因為我們是在經營公司，如果只是永無止境的討論，就變成像在大學做研究，永遠不會有結論，在Google，時間一到，我們就會對每個提案做出決定，是yes還是no。

問：開放式討論的優點是能集眾人智慧，但是處理不好會堅持己見，形成對立，聽說以前，為了決定和AOL合作的策略，你跟兩個創辦人之間都爭執到無法做最後決定……。

答：那是六年前，我跟佩吉、布林對要不要跟AOL合作，無法達成共識。我覺得這個合作案太危險了，他們卻覺得這個合作案是個好生意，我們分裂成兩派意見，雙方都無法同意對方的看法，甚至對對方大吼大叫。我就說，「我們停止討論，以後，我們每天四點鐘開會，討論這個問題，直到我們都同意結論為止，」他們說好。

第二天四點，所有人又回來討論這個問題，有很多新的進展，第三天下午四點，我們再聚在一起討論，最後我同意了他們的看法。結果證明，這是個好生意。

問：你曾經提到《群眾的智慧》（The wisdom of crowds，James Surowiecki著）這本書對你管理Google的影響，可否談這本書如何影響你後來建置集體會議模式？

答：這本書很有趣。大家習慣強勢領導，大家的想法是，老闆知道所有的事情，比較聰明，也有權力決定事情，就讓他做決定吧。但問題是，這並不會產生最好的結果，從統計上來看，找到最好答案的方法是透過達成共識，在指定時限內找到最好的點子，這本書就舉了很多例子，像股票市場，如果由一群人來做的投資決策，獲利比一個人做的決策要好得多。

問：很多人讀過這本書，卻沒人發展出Google的會議決策模式。為什麼你可以？

答：我不知道。這是一定可以複製的模式，不是什麼秘密。

讓聰明員工告訴你該怎麼做，聆聽會比講話學得多

問：有人形容你的專長，是在會議裡抓住各式各樣的贊成和反對意見，整合成最終決策，就像交響樂團的指揮。在這個決策過程，管理者要有什麼能力才能駕馭這樣的天才組織？

答：領導有創意的聰明人，你不能只告訴他該做什麼，而是該由他來告訴你，公司該怎麼做。我們花很大的力氣，聘用受過非常、非常好教育的人，他們不喜歡只是聽命令辦事，但如果我換成用討論的方式，你會說，「好，我會把我的部分完成」。我的角色需要聆聽，我領導公司有兩個基本原則，當我說「我認為」的時候，這個「我」，只是指我個人的意見。另一方面，我靠聆聽比從講話學得多。這兩個領導原則其實是很明顯的，但很多領導者卻早就忘記。

問：知易行難……。

答：對，要做到很不容易，我也經常犯錯。我花太多時間談自己的想法，我也會抓狂，直接命令部屬「你一定要這樣做」，這個時候就得克制自己。

有想法卻不去嘗試，才是最大的成本

問：對Google來說，最大的成本是什麼？

答：Google最大的成本，不是稅金，是機會成本，是有想法卻不去嘗試的機會成本，對我們是很大的，就算沒找到最完美的點子也沒關係，就要去試才有機會。

問：我們從二○○七年的財務報表上看到Google的營收與獲利成長都趨緩（編按：去年十一月出現六年來首度營收成長停滯，股價從七百四十一美元跌到四百一十九美元，四成四市值蒸發），許多人也在擔心，Google的高成長榮景是否已近尾聲，你的說法呢？

答：我們不能談股價，我們對Google的未來，是看得很長遠的。我的看法是，大家是不是越來越常使用網路？是！廣告產業是不是在成長呢？是！我們有沒有更有意思的新產品要推出？是！看這三個問題的答案，我相信我們未來狀況還會不錯。我對短期變動不擔心，眼光要看長。